El auge de la sociedad del conocimiento y del talento como valor más buscado están provocando, junto con el desarrollo intensivo de las nuevas tecnologías y el nuevo papel del consumidor nuevos espacios competitivos.
En estos nuevos espacios, las capacidades negociadoras de las compañías deben estar desarrolladas al máximo. Ya no es sólo negociar con los proveedores y distribuidores, ahora hay que negociar con empresas de otros sectores, colaboradores y otros actores de nuevas redes de valor que se forman y se deshacen dependiendo del momento y las necesidades. En este entorno, aquellos qeu mejor negocian tienen más posibilidades.
También el nuevo papel del consumidor, mucho más informado, exigente e incluso en muchos casos demandate de participación en el proceso de diseño, creación, producción, distribución y comercialización de la oferta plantea nuevos retos a las organizaciones y sitúa la negociación en un nuevo plano. Antes el proceso era unidireccional y al consumidor solo se le escuchaba en el servicio postventa, donde casi no había negociación. Ahora las organizaciones deben negociar con el consumidor desde antes de presentar la oferta, negociar el mensaje, el producto, el precio…
Todo ello hace que también en las propias empresas, las estructuras se hagan flexibles y se comience a fomentar el trabajo interfuncional, colaborativo y en equipo, donde la capacidad negociadora adquiere un papel suprafundamental.
Por lo tanto, la negociación se ha convertido aún más si cabe de lo que era antes, en un factor básico para obtener éxito en los negocios; un factor que todos los integrantes de la empresa deben conocer en profundidad.
Qué es negociar
Antes de entrar a analizar los ámbitos en los que se desarrolla la negociación y las diferentes técnicas, es necesario definir lo que entendemos por negociar.
Negociar es el proceso por el cual dos o más partes, con objetivos interdependientes y coincidentes en parte, intentan llegar a un acuerdo que les permita alcanzar dichos objetivos de la forma más beneficiosa.
Por lo tanto, la primera condición en una negociación es que existan dos o más partes. No hay negociación si no hay más de una parte.
La segunda condición es que dichas partes tengan interdependencia en sus objetivos; esto presupone que ninguna de las partes será capaz de alcanzar su objetivo sin la otra. Esta es una condición indispensable. Si no hay una interdependencia, no será una negociación, será una imposición de una parte sobre la otra.
La tercera condición es que dichos objetivos tengan una parte coincidente (no es necesaria la coincidencia al ciento por ciento). Esto indica que debe existir una zona de conflicto que es donde debe intervenir la negociación.
La cuarta condición es la intencionalidad de llegar a un acuerdo. Solo se produce negociación cuando las partes implicadas poseen un interés real en alcanzar un acuerdo.
Por último, la negociación requiere que las partes inmersas en la misma quieran alcanzar un beneficio, ya que si no estamos hablando de sumisión y no de negociación.
Ámbitos en los que es necesaria la negociación
Existen dos ámbitos en los que es necesaria la negociación, y estos son la intraorganización y la extraorganización.
La intraorganización se refiere a todas las negociaciones que día tras día debemos entablar con las diferentes partes de nuestra misma empresa.
Las organizaciones son sistemas sociotécnicos, esto significa que se componen de recursos, tecnología, materiales, capital, procesos, actividades, maquinaria, etc, pero también se componen de personas que se relacionan consigo mismas y con su trabajo, y consigo mismas y con los demás.
Esto hace que dentro de una misma área organizativa existan personas que posean objetivos interdependientes que aúnen lo personal con lo profesional y que para conseguirlos deban negociar con otros actores del mismo área.
De la misma forma, esto sucede de equipo a equipo; es decir, se forman equipos que van a tener objetivos cuya materialización dependerá no solo de ellos sino también de otros equipos en la empresa, por lo que va a existir una negociación.
Y, por supuesto, la más común es la negociación entre áreas. Así, son de sobra conocidas las diferencias habituales existentes entre los enfoques de marketing y de comercial, entre aprovisionamiento, producción y económico-financiero, etc. En estos casos, existe un objetivo interdependiente que suele ser el crecimiento y la rentabilidad de la empresa, pero cada área tiene caminos no coincidentes para llegar a ellas. Así, producción debe negociar con gestión de stocks el fabricar lo justo para que la fábrica no tenga capacidad ociosa pero para que no se genere un inventario más amplio de lo indicado que provoque un coste excesivo. Lo mismo ocurre con marketing que debe negociar con comercial las segmentaciones de clientes y la forma de llegar a ellos o negociar con compras y con producción y stocks para que no se interrumpa el servicio a los clientes pero sin generar un sobrestock.
En el plano de la extraempresa, las distintas áreas de la organización deben negociar constantemente con proveedores, distribuidores, mayoristas, minoristas, colaboradores, empresas complementarias, instituciones, organizaciones externas, medios de comunicación, competidores, clientes potenciales y objetivos y todos los stakeholders y shareholders que influyen en el negocio.
Competencias necesarias y factores que influyen en la negociación
A pesar de que es evidente que pueden existir personas con habilidades especiales para negociar, el negociador a día de hoy se hace y no nace.
Esto significa que se pueden entrenar competencias que ayudan a tener éxito en las negociaciones. Entre ellas destacamos las siguientes:
-Optimismo: el negociador siempre debe pensar positivamente en que todo proceso va a ser beneficioso para él y para la otra parte.
-Motivación: solo las personas que se sientan a una negociación motivadas a conseguir un fin son capaces de lograr lo que desean. Hay que encontrar aquello que nos motive.
-Consistencia: el negociador debe tener consistencia mental y física, debe ser resistente y resilente; esto significa que resiste la presión y el paso del tiempo y que si tiene alguna derrota, es capaz de seguir luchando y no venirse abajo.
-Integridad: el negociador debe ser íntegro y parecerlo. El rival debe saber que está ante una persona respetable y de palabra, que cumple lo que dice. El respeto es fundamental para triunfar en la negociación.
-Reservado: una de las claves que veremos en la negociación es poseer la información pero hacer que no se posee, esto implica ser reservado en lo que se dice y se hace.
-Desconfiado equilibrado: esto supone que el negociador ante un proceso negociador debe tener un punto de desconfianza que no le paralice pero que le lleve siempre a repreguntarse cosas.
-Frialdad: debe mantenerse frío ante las situaciones de tensión y mantener una perspectiva y visión más allá del momento que se vive.
-Conducta curiosa: el preguntar en la negociación va a ser básico, por lo que el negociador debe saber qué preguntar y cómo preguntar en cada momento.
-Planificador: todo lo contrario a la improvisación. En la negociación nada debe ser al azar, sino que todo debe estar planificado.
-Humildad: tener espíritu para aprender continuamente
-Escuchar: constantemente escuchar
-Flexibilidad: la negociación exige de nosotros cambios constantes que nos obligan a ser flexibles sin perder de vista nuestro objetivo.
-Confianza: el buen negociador tiene confianza en sí mismo aunque no es confiado
En lo referente a los factores básicos que influyen en la negociación, debemos destacar los siguientes:
-Emocional: muy importante y el que suele echar por tierra muchas negociaciones. Los hombres actúan bajo el paraguas de la razón y la emoción; la emoción sin embargo es la que en la negociación dicta en muchos momentos nuestros comportamientos. Es básico trabajar la inteligencia emocional para que no bloquee a la racional.
-Social: por supuesto, la negociación es cosa de dos o más partes, por lo que se establecen relaciones sociales en un entorno muy particular. El negociador debe desarrollar la empatía social y habilidades para el trato con los demás.
-Físico: nos guste o no, el físico juega una parte importante en la negociación. Por un lado la resistencia nos ayuda a ser mejores negociadores y por otra la propia apariencia ya dice cosas de nosotros, sobre todo al comienzo de la misma.
-Técnico: por último, resulta evidente que el negociador debe conocer las técnicas de negociación y debe ser un experto en la materia negociada. Sólo así se pueden llegar a acuerdos provechosos.
El proceso negociador y sus técnicas
Aunque evidentemente cada negociación es un mundo y requiere habilidades y reacciones diferentes, si que es posible seguir un guión básico que nos guía por el transcurso del proceso negociador.
Etapas del proceso negociador y técnicas para cada una de ellas:
1) Análisis de la situación: lo primero que debe hacer todo negociador es saber si realmente es necesario ir a una negociación, por qué y con quién hacerlo. Esto supone que debemos conocer cuál es el gap que nos lleva a tener que negociar para cubrirlo, quiénes son los posibles actores con los que podemos negociar y estudiar bien a esos actores para saber qué esperarán ellos de la negociación y cómo la van a afrontar. Es básico conocer casi al 100% a nuestro rival negociador para no dar paso a la improvisación. Esto supone conocer su gap para saber cuál es nuestro poder. En esta parte definimos qué poder tienen sobre nosotros de negociación y qué poder tenemos nosotros.
2) Selección de objetivos: muy importante. Para cualquier negociación han de haberse fijado una serie de objetivos que deseamos lograr. Además, debemos intentar tener la empatía suficiente para saber qué objetivos puede pretender lograr la otra parte. Aquí aparece el concepto de la línea roja, esto significa marcar el límite bajo el cual no estamos dispuestos a aceptar nada y que si sobrepasa provocará la ruptura de negociación. La línea roja es liberadora; el saber que hay un límite por debajo que no debemos sobrepasar nos hace sentirnos libres para negociar sabiendo que siempre tendremos el poder de retirarnos.
3)Primeros contactos: en esta etapa se incluye desde la primera llamada hasta los primeros temas que tratamos en la reunión de negociación. En el momento de la convocatoria a la otra parte se debe dejar claro cuál es el fin de la reunión, de qué se va a tratar, pero no ser excesivamente explícito y no desvelar nunca nuestras intenciones.
Se debe cuidar la forma de comunicarnos (teléfono, mail, etc), la persona que lo hará y el tratamiento a dar, así como posteriormente el lugar en el que se producirá la reunión, el material a llevar y las disposiciones en las salas de reuniones.
Una vez que ya estamos reunidos, la negociación se comienza hablando de temas que le interesan a la otra parte pero que no están relacionados directamente con el asunto a negociar. Es la forma de romper el hielo. Se puede realizar alguna pregunta inicial acerca de su edificio, el camino hasta llegar a él, las oficinas, etc.
3) Entrar en el terreno a negociar: si los que vamos a proponer la entrada en el tema somos nosotros, debemos entrar con una cierta humildad y con una estrategia del no, es decir, podemos comenzar con la frase “No sé si lo que le voy a contar le interesa, si es así, me lo dice y pasamos a otra cosa…” por ejemplo, ya que nos sitúa en un plano de poder por tener información que el otro no posee y despertamos su interés.
Cuando es la otra parte quien va a proponer el tema, nosotros debemos escuchar activamente y dejar que hable.
En esta fase, la actitud de humildad es fundamental.
4) Localizar el gap: una vez que ya estamos en el terreno donde vamos a negociar, hemos de localizar o confirmar el gap de la otra parte. Esta fase es fundamental pues nos confirmará qué poder tenemos sobre la otra parte y cómo debemos enfocar la presentación del producto o servicio. Para ello se pueden emplear la técnica del abanico, que consiste en desplegar una batería de preguntas relacionadas con un tema que van delimitando el lugar del gap de la otra parte.
5) Detectar señales que invitan a negociar: una vez hemos repreguntado y localizado el gap, es probable que la otra parte muestre señales como por ejemplo lanzarse a hacernos preguntas sobre el tema localizado, dar más información de lo normal, comenzar a hablar de forma continua, moverse físicamente y mostrar cierta ansiedad. Esto indica que es el momento de negociar.
6) Aclarar las fuentes de poder: en este momento, nosotros hemos conseguido el poder de la negociación, pero hemos de ser conscientes de cuáles pueden ser las fuentes de poder en ese momento. El tiempo que tenga el cliente para alcanzar un acuerdo, las distintas opciones del mercado, la necesidad real, todo ello marca el que en cualquier momento podamos perder el poder y las posibilidades de triunfar.
No muestre debilidad, para ello evite dar demasiada información, aspavientos físicos exagerados, interrupciones, tonos elevados de voz, poca escucha, mostrar mucho interés o ser demasiado servil.
7) Mostrar el abismo: esto supone poner al cliente ante el abismo de no cerrar su gap. Hay que dibujarle escenarios en los que vea que si no soluciona su problema tendrá una serie de consecuencias que le señalaremos. Esto aumentará nuestro poder y la ansiedad de la otra parte.
8) Ofrecer soluciones: mostrarse como una opción para solucionar ese gap. Emplear conectores. Esto supone preguntar sobre ese gap y luego ofrecer respuestas con nuestra oferta.
9) Escuchar y tratar objeciones: la siguiente parte es que la otra parte nos mostrará objeciones porque siempre existe un miedo al compromiso. Hemos de distinguir las verdaderas (puede que no tenga posibilidad de decisión, que no haya fondos, que no pueda romper compromisos adquiridos) o falsas (no le ha logrado interesar y nos da evasivas). Ante las verdaderas hay que llegar al fondo de ellas y ofrecer facilidades sin llegar a la línea roja; ante las falsas hay que buscar otro gap que sea más necesario y volverlo a intentar aunque si vemos que persiste, no hay negociación posible y es mejor romperla. Hay técnicas para tratar objeciones como repreguntar para ir al fondo de la cuestión y salvar la situación; obviar la objeción y trasladarla al final de la negociación para ir descubriendo nuevas vías que permitan vencerla, etc. No hacer concesiones en estas etapas es fundamental.
10) Cierre de acuerdos: si la negociación ha superado estas etapas, nos encontraremos con el momento del cierre. Si hemos negociado bien, hasta este momento no habremos hecho concesiones, o las que hemos hecho son realmente menores y de poca importancia.
Si no hemos hecho concesiones, la opción es presentar nuestra oferta con la técnica del sandwich que es primero recordar la necesidad detectada, luego ajustar nuestra oferta a esa necesidad y finalmente volver a presentar otra necesidad menor relacionada que apoya la oferta.
Si ya hemos hecho concesiones y son menores, resumirlas y hacer una concesión final suele dar buen resultado.
En estos cierres siempre debe recordarse la buena actitud mostrada por la otra parte y alabar su comportamiento.
Una vez alcanzado el acuerdo, es fundamental rubricarlo con algún compromiso de forma inmediata.
11) Despedida: en la despedida se cierra el bucle abierto en la primera fase de presentación. Se vuelve a retomar un tema de fuera de la negociación. Nunca volver a hablar de lo relacionado con lo negociado.
12) Archivo de experiencias: es fundamental archivar las experiencias de negociación para no repetir errores.
Así pues, observamos que negociar es como dice Sun Tszu en “El Arte de la guerra” hacer creer a tu enemigo que estás lejos cuando estás cerca y que eres poderoso cuando no tienes medios. Que vas a atacar cuando no lo vas a hacer y que no vas a atacar cuando más cerca está el ataque. Pero siempre sin perder de vista que el resultado no debe ser la humillación de la otra parte, sino que todos queden relativamente satisfechos.
